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江蘇JL企業(yè)營銷部“洗腦”咨詢紀實
作者：汪英澤 日期：2007-8-10 字體：[大] [中] [小]
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客戶背景簡介：
JL食品公司是江蘇一家僅有三百多人的中小型企業(yè)，以生產(chǎn)餅干、薯片等休閑食品為主。企業(yè)創(chuàng)建已有七、八年歷史，以前一直集中在華東地區(qū)銷售。由于企業(yè)管理層在華東地區(qū)有著豐富的人際網(wǎng)絡(luò)和地理優(yōu)勢，加之企業(yè)制定的“不走超市，舍棄一批，扶持二批”的策略十分符合企業(yè)當時的實際情況，現(xiàn)金流非常暢通，企業(yè)一直處于健康的發(fā)展狀況，銷量年年看漲，04銷售額已達1.6億。其“JL”休閑食品品牌在華東地區(qū)也小有名氣，銷售范圍也已開始向廣西、湖南地區(qū)輻射。
2005年，企業(yè)新生產(chǎn)基地落成，并引進了整套進口流水線，生產(chǎn)能力實現(xiàn)了較大的突破，同時產(chǎn)品品質(zhì)，新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)效率等均得到較大的改善。企業(yè)這些硬件環(huán)境的成熟使得企業(yè)對銷售大幅增長的需求成為必然，猶如箭在弦上，蓄勢待發(fā)。
企業(yè)目標也十分明確，05年銷售增長50%！
面臨問題：
企業(yè)銷售部現(xiàn)有銷售人員40余人，銷售總監(jiān)1名，省級區(qū)域經(jīng)理4名。
但現(xiàn)有銷售團隊老化�，F(xiàn)有的銷售隊伍一方面是企業(yè)過去成功的關(guān)鍵，他們的經(jīng)驗在過去的7、8年時間中幫助企業(yè)穩(wěn)步增長達到現(xiàn)在的規(guī)模。而恰恰是他們的經(jīng)驗將他們的思維固定在常規(guī)的銷售模式中，對于增長50%的銷售增幅提出了很多不同的意見。雖然都認同企業(yè)通過增大硬件建設(shè)投入，銷售必定會呈現(xiàn)一定幅度的增長，但是對于企業(yè)提出突破性增長50%普遍感覺沒有信心。
內(nèi)部意見分歧。有的銷售人員認為銷量要增長50%，產(chǎn)品必須降價，否則在競爭如此激烈的食品消費市場不現(xiàn)實；有的銷售人員認為要增長必須再開發(fā)出新的產(chǎn)品，創(chuàng)造新的增長點；有的銷售人員卻認為目前企業(yè)僅僅集中于華東區(qū)域銷售，要突破性增長必須擴大銷售區(qū)域，占據(jù)更多的市場；有的認為目前品牌還不夠響亮，要請明星代言，擴大品牌知名度……總之觀點五花八門，眾說紛紜！
究竟如何才能實現(xiàn)銷售增長50%，并在企業(yè)內(nèi)部迅速達成一致？成為盛世六合這次咨詢方案的核心問題！
05年3月，六合JL項目組進駐JL食品公司，開始了為期四周的企業(yè)訪談。
與JL企業(yè)中高層管理人員及營銷部部分人員，共計50余人次的深度溝通與訪談；
對JL企業(yè)提供的近5年來的市場資料及行業(yè)相關(guān)資料進行收集、研讀、分析；
選擇性走訪了華東地區(qū)典型市場中50余個終端，訪談了50余名導購員、30余名相關(guān)業(yè)務人員、10余名業(yè)務主管、拍攝了近3000張現(xiàn)場的終端照片等；
全程參與JL營銷人員會議、導購員會議，對部分營銷人員、導購人員進行現(xiàn)場評估與測試；
組織了JL高層及核心人員參加市場焦點問題座談會；
對江蘇地區(qū)的經(jīng)銷商進行深入的專題訪談；
選取10名具有代表性的省外二批經(jīng)銷商進行了深度訪談；
對市場走訪和經(jīng)銷商訪談信息進行匯總、分析與研討；
針對項目作業(yè)方案缺乏的資料、信息進行補充訪談、收集；
經(jīng)過一個多月緊張而有序的訪談及資料收集分析，盛世六合JL項目組資深顧問汪英澤拿出了初步的意見：
根據(jù)JL企業(yè)當前情況，我們認為，完成50%增量目標是可行的，但關(guān)鍵在于內(nèi)部統(tǒng)一思想的問題，借4月中旬JL全國銷售會議之機，正好可以完成內(nèi)部思想的統(tǒng)一，打破現(xiàn)有銷售團隊的固有思維模式，統(tǒng)一思想。
會 前
4月第一周，JL公司所有銷售人員從華東各地趕回蘇州，項目組在銷售人員休整的同時開始籌備營銷會議。并向所有與會人員下達如下通知：地點定在蘇州JL生產(chǎn)基地營銷中心會議室，會議時間三天，每天從早上8：30開始至下午18：00，中午用餐休息1小時。
項目組為每個與會人員準備一只文件袋，袋中一本32K便簽本，筆一支，信一封（通知函）。開會的前三天，將文件袋發(fā)與每個與會者，其中通知函中包含有兩點內(nèi)容：1、要求他們寫下至少3條自己認為阻礙銷售增量50%的因素，不得空白，亦不得敷衍，寫的好有獎，敷衍了事者會被懲罰；2、闡明項目組召開此次封閉式營銷會議的目的：大家群策群力想出最好最有效的突破性增長方式！
開會的前一晚，項目組在JL辦公大樓三樓會議室準備活動掛圖、白板。把活動掛圖的書寫區(qū)域用一條垂直線一分為二。把阻礙銷售增長的理由寫在左邊，把反駁的觀點寫在右邊，再將掛圖卷起。
將所有銷售人員的名字打印成紙條。
會 議
第一天――
內(nèi)容：由盛世六合JL項目組及JL高層闡述戰(zhàn)略規(guī)劃，從宏觀上統(tǒng)一認識。
議程：
1、 銷售人員提出問題；
2、 銷售人員提出各自的2005年年度銷售目標；
3、 由項目組進行方案解讀；
4、 由項目組回顧并逐一分析會議開始時銷售人員提出的各種“理由”。
5、銷售人員家庭作業(yè)
前奏：
4月4日8時整，項目組全體人員到場，在會議室中將所有銷售人員的名字貼在桌子上，按照同區(qū)域同城市不同桌的原則，目的是將他們打散，以免在會議過程中同區(qū)域的銷售人員集中于一處，相互商量參照，提出意見雷同、近似。
開會之前項目組用15分鐘時間向所有與會人員詳細解說會議目的，第一個目的是促使所有銷售人員對于實現(xiàn)突破性增長達成共識；第二個目的為所有銷售人員指明05年企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
在解說完目的后向所有與會者提出了這三天會議中應該遵守的一些基本的規(guī)矩：
不含敵意的沖突是好的；
如果附和別人的意見之前先問自己，走出會議室我還會認為他說的有道理嗎？
一次一個人發(fā)言，發(fā)言人要簡單明了，不要浪費大家的時間……
收集會議前三天要求所有銷售人員的認真填寫的“阻礙銷售突破性增長的理由”的紙條。共收到紙條62份，其中47份來自一線銷售人員，15份來自企業(yè)中高層管理者。
自我診斷：
對于收上來的“問題”紙條，項目組以隨機選取的方式，由銷售人員解釋他基于什么原因提出阻礙增長的理由。要求每個銷售人員在闡述之前報上自己的名字，負責區(qū)域及04年所在區(qū)域完成業(yè)績。
與會者提出的理由基本如下：
企業(yè)產(chǎn)能擴張是事實，但銷售是由市場決定，如果盲目制定突破性的銷售指標，渠道肯定無法接受，最終只能成為企業(yè)一廂情愿的美好愿望；
休閑食品行業(yè)，進入門檻低，品牌多，競爭過于激烈，JL的產(chǎn)品優(yōu)勢小，很難取得突破性增長；
JL在華東地區(qū)渠道資源以二批經(jīng)銷商為主，而二批經(jīng)銷商的特點普遍規(guī)模小、能力弱、不具備協(xié)助企業(yè)在短期內(nèi)迅速提升銷量的條件；
JL的渠道資源基本集中于華東地區(qū)，市場占有率再進一步提升的空間已經(jīng)很小，何況突破性增長；
JL品牌雖然在華東已經(jīng)七、八年了，但是相對于休閑食品行業(yè)中的很多競爭對手，品牌知名度不夠高，廣告投放少，消費者認知率低，能做到現(xiàn)在這樣很不錯了！
沒有形象代言人，在終端形象不夠突出，很難從競品中跳出來；
價格上沒有優(yōu)勢，渠道利潤空間小，很難再吸引更多的經(jīng)銷商加入；
促銷支持力度不夠，現(xiàn)有經(jīng)銷商對產(chǎn)品基本不重視。
……
會議過程中每次讓一名銷售員提出他認為不能增長的理由。每聽完一個理由，首先向每個銷售員表示感謝，然后把阻礙增長的理由原原本本寫在白板上。收集3個阻礙銷售增長的理由就稍做休息。
聽完銷售人員關(guān)于具有代表性的一些問題的看法后，現(xiàn)場項目組要求所有人在15分鐘時間內(nèi)寫出自己認為目前JL具有的優(yōu)勢，每個人仍舊至少提三條。
JL銷售人員提出的企業(yè)優(yōu)勢：
本地企業(yè)，在江蘇地區(qū)知道的人很多，具有較強的本土親和力；
進入渠道已經(jīng)7、8年了，積累了不少渠道資源；
這幾年企業(yè)循序漸進的方展方式十分穩(wěn)健，打下了深厚的資金基礎(chǔ)；
目前的經(jīng)營策略得當，現(xiàn)金流比較通暢，沒有資金問題；
新設(shè)備引進，產(chǎn)品品質(zhì)有了進一步提高；
銷售人員基本為原來的老員工，有經(jīng)驗；
華東市場以外地區(qū)還有很大的空白市場可以開發(fā)。
初定目標：
緊接著，項目組再次要求每位銷售人員根據(jù)自己負責區(qū)域的現(xiàn)實情況，寫出自己對2005年的業(yè)績目標，限時同樣為一刻鐘。
隨著每位業(yè)務人員遞交了手中的業(yè)績目標，項目成員初步核對了企業(yè)提供的04年地區(qū)銷售報表，分析了他們目前制定出的銷售目標的依據(jù)：發(fā)現(xiàn)銷售人員給自己制定的最低增長目標在8%，主要以江蘇本地城市為主，最高僅21.7%（浙江臺州），整體表現(xiàn)為新開發(fā)區(qū)域市場增長均在13%－15%左右，以廣西、湖南為代表，浙江區(qū)域除杭州外，其它均在17%－20%。結(jié)果十分明顯：銷售人員對于本土既有市場的增長信心不足，且心態(tài)上以維持當前狀態(tài)及適度穩(wěn)步增長為主。
JL銷售人員得出這些結(jié)論的思維形式與當前絕大多數(shù)中國企業(yè)思維模式相同，即：拿過去的業(yè)績+實現(xiàn)的資源+已有的策略來制定“增長”的計劃，最習慣看銷售業(yè)績百分比增長的梯形。當這個“增長”超過了他們的長期形成的經(jīng)驗范圍時，他們即認為這是不可能成功的，經(jīng)驗隨即變成了一種阻礙。
要打破這個思維的怪圈，必須進行“洗腦”，將思想統(tǒng)一。
方案解讀：
隨即，項目組成員打開投影儀，開始了以“一點突破、體系制勝”為題的05年JL企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃闡述與解答。
1、 以品牌重塑為切入點，重新塑造優(yōu)勢品牌形象（展示新的JL品牌形象）；
2、 產(chǎn)品提價15%：制定新的價格體系，讓利于渠道，加速整合渠道資源；
3、 既有市場：實行“依托一批，控制既有二批，直鋪終端”的渠道策略，強力推動渠道深化；
4、 新區(qū)域市場：尋找區(qū)域強勢一級代理商，實行“依托一批，繞過二批，控制終端”的新渠道策略；
5、 整體規(guī)劃年度營銷方案，增強終端促銷支持；
6、 抽調(diào)營銷部4～5人，組成市場一線定點突破小組，及時對一線問題市場進行幫助，就地解決問題。
方案解讀僅僅到產(chǎn)品提價，就已12點，可在場的銷售人員卻都是意猶未盡，不愿停下來。在大家的提議下，原定一個鐘頭的午飯休息時間也被取消，大家在JL工廠食堂用過工作餐后全部趕到了會議室，銷售人員的工作熱情讓在場的項目組人員頗受感染。
近四個鐘頭的05年年度方案解讀直到下午三點半方才結(jié)束，而第一天的任務遠遠沒有結(jié)束，接下去的即“面對面”模塊，由項目人員逐條反駁關(guān)于“不能突破性增長”的理由。
不同的聲音：
項目組意料之中的是，僅有浙江區(qū)域個別銷售人員對按照05年JL戰(zhàn)略規(guī)劃進行突破性增長持樂觀的態(tài)度，其它人員均認為方案能得到實施，他們絕對有信心完成20%左右的提升，但50%目標沒有確定的把握！
聲音一：
上海區(qū)域的銷售人員提出，上海市場休閑食品競爭白熱化，且銷量大多在商超渠道完成。即便對于終端，JL的品牌不夠響亮，上海人消費只認“牌子”，提升很難。
聲音二：
“南京、蘇州本身就是我們家門口的市場，占有率已經(jīng)很高了，基本上終端都鋪貨了，而且二批也基本上都掌握了，提升50%很困難！”
項目組針對性的列舉戰(zhàn)略規(guī)劃中相應的策略進行了回答后，展開前一天晚上準備好的掛圖上統(tǒng)計著的阻礙銷售增長的因素，逐條進行反駁，只有在場所有人都認同該因素不再構(gòu)成障礙時，便劃去一條。近兩個半鐘頭JL項目組說服了在場的每個銷售人員，讓他們認同突破性增長是一種必然。
接著由JL高層闡述具體05年對于市場一線的支持，進一步增強銷售人員的信心。
在會議臨結(jié)束時，給每位與會人員布置了一項任務，項目組戲稱為“家庭作業(yè)”
家庭作業(yè)：
要求與會人員當晚根據(jù)當天會議的內(nèi)容與討論，結(jié)合05年的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定自己的銷售目標，可以向公司提出相應的支持要求。
第二天――
內(nèi)容：由項目組、JL高層及營銷部主要領(lǐng)導分組與區(qū)域銷售人員單獨溝通，制定年度銷售目標及簽訂責任書，
議程：
1、分組討論；
2、項目組匯總信息并統(tǒng)計分析（會后加班）。
分組：
一大早，JL行政部安排了四間辦公室。所有銷售人員按照銷售區(qū)域被劃分為四組。
第一組以蘇北地區(qū)銷售人員為主，專案組由六合JL項目組成員一名，JL副總（生產(chǎn)）、銷售部經(jīng)理，記錄人員一名組成；
第二組以蘇南、浙江、上海地區(qū)銷售人員為主，專案組由六合JL項目組成員一名、JL老總、市場部經(jīng)理、記錄人員一名組成；
第三組以安徽、山東區(qū)域銷售人員為主，專案組由六合JL項目組成員一名、JL營銷總監(jiān)及生產(chǎn)主管，記錄人員一名組成；
第四組以廣西、湖南等新區(qū)域為主，專案組由六合JL項目組成員一名、JL副總、營銷部經(jīng)理，記錄人員一名組成。
討論：（以筆者所在的第一組為例）
每次單獨會談一個銷售人員，以銷售人員自己擬定的銷售目標與工作計劃為基礎(chǔ)。
首先由專案組中的成員與銷售人員進行簡單溝通，以肯定對方04年工作業(yè)績來進一步融洽氣氛。
緊接著拋出問題，“你今年的目標是多少？”，在這種情況下，宿遷的銷售代表給出增長25%的目標（這已經(jīng)比第一天的10%不到提高了一倍多）�！澳阌行判哪茏龅竭@個增量嗎？”對方提出按照第一天會議中講解的一些方式策略是可行的，他也認為可以增長，還比較有信心！
專案組：“增長50%能實現(xiàn)嗎？”
銷售代表：“難度比較大！”
專案組：“你可以把你所在區(qū)域（宿遷）的具體困難說出來，大家群策群力，找到一條最好的方法促進銷售的提升！”
宿遷銷售人員提出：
1、 宿遷地處蘇北，經(jīng)濟本身與蘇南城市存在一定的差距；
2、 人口數(shù)量也存在一定差距，相應的消費者少了；
3、 目前下轄兩個城區(qū)、三個縣、鋪貨已經(jīng)到位，現(xiàn)有的83家中小批發(fā)商JL掌握了58家，占有率已經(jīng)很高，很難再有大幅的提升空間；
4、 雖然是江蘇本地企業(yè)，可品牌形象給消費者感覺不是十分好，與一般的外來品牌差不多；
5、 通過對企業(yè)05年戰(zhàn)略規(guī)劃的解讀后，品牌形象得到了很大改善，對銷售的提升具有一定的幫助；
6、 目前具有較強的信心，但對于突破性提升50%，沒有把握。
專案組：“的確，對于宿遷這樣一個蘇北經(jīng)濟相對并不是十分發(fā)達的城市，做到你目前的銷售目標已經(jīng)非常不錯了，但是我們必須承認我們繼續(xù)提升的市場空間依然是巨大的，那從公司層面你覺得給你哪些支持可以讓你完成提升50%的銷售目標？”
經(jīng)過短暫的思考后，宿遷銷售代表提出，他需要三方面支持：
1、 加派一個助手，僅憑目前兩位業(yè)務代表，工作量相對較為繁重，工作很難細化深入；
2、 他希望得到更大自主發(fā)揮的權(quán)力，以便在終端促銷活動中有更大的自由發(fā)揮余地，更好的適應終端市場的變化；
3、 希望公司進行一定量的廣告投放，樹立大品牌形象。
接著由JL高層表態(tài)，對銷售人員的態(tài)度進行肯定和鼓勵，并對05年終端將進行促銷活動進行了大體說明，并表示會對所有的終端進行物料支持。對于解決進一步提升銷售，擴大占有率問題，目前宿遷僅僅500萬出頭的銷售業(yè)績，證明提升的空間還是存在的。公司還將有選擇的進入一部分的商超渠道，公司會從整體上與網(wǎng)點深入三四線城市的商場連鎖進行商洽，啟動一部分商超渠道，以便從另一方面拉動銷售。
專案組：“你覺得這樣的支持，有信心嗎？”
銷售代表：“試試看吧！”
專案組：公司對于一線銷售人員的支持不僅僅是這些，還包括組建“市場突破小組”，隨時進入一線問題區(qū)域進行現(xiàn)場操作，解決問題，因此只要你按照公司既定的戰(zhàn)略，認真的做，我們相信05年肯定會是我們JL公司突破性發(fā)展的一年。
最后，由銷售代表簽訂一份銷售目標完成責任書，這樣做，即是為了給銷售人員一定的壓力，促使他們在銷售中更加努力。
以“專案組鼓勵肯定－→銷售代表提出目標－→專案組提出更高目標－→銷售代表提出實際困難－→專案組提出對應的解決方案－→銷售人員簽訂銷售目標責任書”這樣完整的一個流程，第二天一直談到晚上八點多，所有的區(qū)域市場銷售人員訪談完畢，共簽訂銷售目標責任書24份（同區(qū)域銷售代表共同簽訂一份責任書）。
當晚，JL項目組連夜將所有銷售目標匯集成冊……
第三天――
內(nèi)容：匯總所有銷售人員的目標業(yè)績表，公布統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并進行誓師動員。
議程：
1、 公布所有目標業(yè)績單并分析；
2、 誓師大會。
4月6日九點，所有銷售人員齊聚一堂，項目組將連夜統(tǒng)計完成的銷售目標表做成大幅掛圖展現(xiàn)在所有銷售人員的面前。然后告訴所有的銷售人員，JL公司將他們預定的銷售目標匯集成冊，即成為JL企業(yè)05年的營銷戰(zhàn)略目標。
10：30由JL公司營銷副總主持，進行了誓師大會，會議氣氛高漲，經(jīng)過兩天多的溝通，解除了所有銷售人員心中的困惑，05年JL的增長成為了必然。
后 記
截至05年12月底除廣西市場增長45%未達到既定目標外，浙江各區(qū)域平均增量達57.2%，而山東、安徽、湖南三省均超過60%，江蘇本土市場，平均增量達54.15%，僅用了8個月左右時間圓滿完成年初的既定目標。
在中國，對于當前迅速膨脹發(fā)展的一些初級市場，企業(yè)每年增長10%根本談不上增長，國民經(jīng)濟每年都要增長10個點！正如很多企業(yè)家認同的，這已經(jīng)不是“大魚吃小魚”的時代，而是一個“快魚吃慢魚”的時代！
對于高速成長的企業(yè)，所面臨的首要問題是制定科學合理的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷目標，其次是內(nèi)部思想的統(tǒng)一，兩者缺一不可。
企業(yè)制定年度計劃必須采用合理的方式，根據(jù)企業(yè)當前自身經(jīng)濟運營狀況與市場總體環(huán)境狀況來綜合制定，不可以僅僅憑多年的銷售經(jīng)驗按照逐年穩(wěn)步遞增的方式制定銷售目標。而企業(yè)內(nèi)部思想的統(tǒng)一在這種情況下顯的尤為重要，內(nèi)部思想對于目標的實現(xiàn)沒有達成一致，必然導致計劃的執(zhí)行人員不能完全盡力按照企業(yè)既定戰(zhàn)略規(guī)劃去實施，那么目標的達成也淪為一句空話。
盛世六合以總經(jīng)理汪英澤為首的專家團隊憑借專業(yè)的營銷知識與多年為本土企業(yè)咨詢實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，探索總結(jié)出一套行之有效的戰(zhàn)略目標制定方式，并結(jié)合3天封閉式銷售會議的方式統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部思想，完成企業(yè)固有思維模式的轉(zhuǎn)型。
作者：汪英澤，浙江盛世六合營銷咨詢機構(gòu)總經(jīng)理，品牌策劃專家，高級咨詢師，擅長企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、品牌策劃、全國性新產(chǎn)品上市、招商推廣，對建材類、工業(yè)品類項目營銷有深入研究。盛世六合營銷咨詢機構(gòu)是寧波策劃、廣告行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。聯(lián)系電話：13567899000，http://www.brandmax.cn/